Minikronik af virksomhedskonsulent Kenneth Kæregaard, margin aps<o:p></o:p>

 

Hvis du hørte radio i morges, kan du genkende spørgsmålet: Hvor galt kan det gå?. Emnet er underordnet; journalisten kan beskæftige sig med alt fra nye videnskabelige opdagelser til ventelister. Scenen sættes ved at journalisten ringer til en politiker eller erhvervsleder og præsenterer et potentielt problem. Spørgsmålet lyder så: Hvis det her fortsætter, hvor galt kan det så gå? Hertil kan den arme politiker eller erhvervsleder kun svare, at hvis det virkelig fortsætter, så kan det gå grueling galt. Her fortsætter interviewet så med nye spørgsmål om, hvad samfundet så skal gøre ved det osv.

 

Baggrunden for spørgsmålet om, hvor galt det kan gå, er ligetil. I radioen skal budskabet formidles klart, hurtigt og enkelt. Hvis historien samtidig kan gøres til en sensation – ja, så er radioen glad. Metoden er en stor succes i medierne og anvendes derfor dagligt i jagten på en frisk sensation.

 

Men hvordan påvirker den made at tænke og tale virksomheden på? Hvis du og dine medarbejdere hver morgen bombarderes med, hvor galt det kan gå, begynder vi måske selv at tænke sådan? Her gik vi og troede at Janteloven var dømt død på arbejdspladsen og så dukker den op nu med et 11. bud: Hvor galt kan det gå? Til tider er det 11. bud iført falsk forklædning som naturlig skepsis eller såkaldt risikoanalyse og legitimerer således den nye tids kroniske pessimister.

 

Jeg er stor tilhænger af rettidig omhu; men der er en verden til forskel på seriøst at overveje fordele og ulemper ved nye ideer og så en holdning, der baseres på hvor galt kan det gå. Heldigvis tager det lang tid og mange gentagelser at påvirke holdninger i organisationer. Det gælder både positive og negative holdninger. Så der er håb, om at ikke alle tænker, hvor galt kan det gå. Men holdningerne skabes også af de historier, der fortælles i virksomheden. Så, hvis du levner god plads til Janteloven version 2001 med udbredt skepsis, tror man, at det er den eneste sandhed. Det er ingen kunst at kritisere eller skære ned. Til overflod er det omkostningsfrit for den enkelte at spørge, hvor galt det kan gå. Ved at distancere sig har den enkelte heller ikke risiko for at få ansvar for den nye vision.

 

Der er brug for ledelse

Alle organisationer har brug for visionære ledere, som rager op og præsenterer nye visioner. Virksomheder og nye koncepter skabes ikke af skepsis og frustration. Det kræver mod og risikovillighed og gode evner som kommunikator, når hele organisationen skal arbejde i retning af visionen. Som virksomhedskonsulent ser jeg desværre brillante visioner blive skudt ned af organisationer, hvor Janteloven årgang 2001 har fået lov at blomstre. Det kan starte i chefgruppen, hvor alle synes de har rigeligt med den daglige drift og bestemt ikke trænger nye projekter. Men det er vel ikke ansvarlig ledelse? Udvikling starter med at hver enkelt leder påtager sig ansvar for både drift og udvikling. Ansvarlighed omfatter den fulde ledelse og udpræget ledelse af udvikling. Her må ledelsen sætte dagsordenen – også for sortseerne.

 

Visionen driver organisationen fremad. Det kræver ledelse at kunne formulere det positive og fremadrettede uden at lade sig trække ned af moden med at spørge, hvor galt det kan gå. Min pointe er, at lederen for at trænge igennem med visionen alvorligt må gennemtænke, hvor meget plads hun vil give de kroniske pessimister og deres, hvor galt kan det gå. Jeg tror ikke på en lalleglad optimisme uden jordforbindelse. Men mange steder er vi på vej ind i urimeligt sortsyn, som ikke gør beslutningerne bedre.

 

Den positive historie er, at vi går på arbejde for at være med til at skabe. Danmarks lange tradition for efteruddannelse og de mange nye jobtyper beviser, at ting kan ændres til det bedre. Så den leder, der sætter sig for at arbejde på basis af de positive holdninger, har grundlæggende en god sag. Men som al anden markedsføring skal det glade budskab indarbejdes igen og igen.

 

Prøv at tænke og tale markant positivt om visioner og planer, det kan kun gå godt! Især når lederen også handler.

 

Bedømmelsen på god ledelse starter forfra med bedømmelse af visioner og strategier. Det næste er ledelsens faktiske handlinger. Der er spildt mange timer (og konsulent- kroner) på rapporter og analyzer af hvor galt ting kan gå, i stedet for konkret forandring. Sidste element i ledervurdering er naturligvis resultaterne.

 

Det hele starter med at tænke på hvor godt det hele kan gå – god arbejdslyst! Kenneth Kæregaard, margin aps